Die Balanced Scorecard (BSC) ist eines der effektivsten Instrumente zur Unternehmensführung. Hier wird erstmals beschrieben, wie es sich im Personalmanagement anwenden lässt.

Dr. Gunnar Kunz ist Unternehmensberater und Experte für Personal- und Organisationsentwicklung.

Wie kann die langfristige Unternehmensentwicklung durch einen zielgerichteten Strategieprozess gefördert werden? Welchen Beitrag können dazu das strategische Personalmanagement und die unternehmensweite Personal- und Organisationsentwicklung leisten? Mit der Balanced Scorecard (BSC) steht ein innovatives Instrument zur Strategieentwicklung in Unternehmen zur Verfügung, mit dem diese Fragen beantwortet werden können. Die "Entwickler" der BSC, Robert S. Kaplan und David P. Norton, haben ein neues, ganzheitliches Managementsystem vorgestellt, das in besonderem Maße geeignet ist, den Prozess der Strategiefindung und -implementierung zu strukturieren. Nach Kaplan und Norton trägt die BSC auch dazu bei, das Konzept der "Lernenden Organisation" mit Inhalt zu füllen und damit traditionell schwer fassbare, "weiche" Zielgrößen auf der Ebene der Kommunikations- und Kulturentwicklung im Unternehmen besser greifbar zu machen.Nach einer grundlegenden Vorstellung des BSC-Ansatzes wird in diesem Buch das Augenmerk auf die Prozesse des Organisationslernens und der Organisationsentwicklung gerichtet. Dabei steht zugleich die Frage im Mittelpunkt, wie die Humanressourcen einer Organisation gezielt entfaltet und die Menschenorientierung in Veränderungsprozessen gesteigert werden kann. Hierzu gehört die inhaltliche Ausgestaltung einer BSC im Hinblick auf die personalpolitischen Kernziele in der Organisation. Wir konzentrieren uns vorrangig auf die Anforderungskriterien im Bereich des Human Resource Development, also die zukunftsgerichtete und anforderungsbezogene Entwicklung der Humanpotenziale im Unternehmen. Denn einerseits muss sich eine am Markt nachhaltig erfolgreiche Organisation darauf konzentrieren, den anspruchsvollen Erwartungen und Bedürfnissen der Kunden langfristig gerecht zu werden, um eine hohe Kundenzufriedenheit und Kundentreue zu erzielen. Andererseits wird ein Unternehmen einen hohen Kundennutzen durch ein bedarfsorientiertes und marktgerechtes Leistungsangebot nur dann stiften können, wenn die einzelnen Leistungsträger, Teams und Organisationsbereiche so geführt und entwickelt werden, dass sie die erwünschte Service- und Kundenorientierung sicherstellen.Solange ein Unternehmen in seiner Leistungsfähigkeit vor allem durch das Wissen, das Können und die Erfahrungen seiner Fach- und Führungskräfte geprägt wird, muss der vorrangige Auftrag des Managements darin bestehen, die vorhandenen, mehr oder weniger latenten Potenziale der einzelnen Organisationsmitglieder zu identifizieren und zu fördern. Schon aus betriebswirtschaftlichen Gründen ist es unabdingbar, den bestmöglichen Leistungsgrad auf der "menschlichen Seite" der Wertschöpfung zu erzielen. Aber auch aus einem übergeordneten Werte- und Ethikverständnis heraus gilt es, den hohen Stellenwert der Unternehmenskultur, der Mitarbeiterzufriedenheit und der Personalentwicklung für den Organisationserfolg zu erkennen. Insofern ist die fortlaufende Optimierung von finanzwirtschaftlichen Strategien, die Steigerung der Kundenorientierung oder die Verbesserung der Ablaufprozesse zwar für den Markterfolg zwingend notwendig, aber noch nicht hinreichend: Erst durch die Wert-Beiträge der Menschen und die Würdigung ihrer Einstellungen, Erwartungen und Motivationen, werden Kunden-, Prozess- und Ertragsorientierungsprogramme tatsächlich wirksam.Zur Konzipierung einer in sich stimmigen und aussagefähigen Unternehmensstrategie - mit gleichzeitiger Präzisierung von strategischen Schwerpunkten, Erfolgskriterien und Maßnahmen zur zeitnahen Umsetzung - müssen deshalb vorrangig personalpolitische Zielsetzungen verfolgt werden. Eine BSC, die als ein modernes, wegweisendes Strategieentwicklungs-Instrument zu verstehen ist, muss darauf in besonderem Maße zugeschnitten werden.

1 Einleitung 72 Methodologische Grundlagen 172.1 Rationalitätspostulat 182.2 Empirisch-analytischer Ansatz 192.3 Deduktiv-nomologische Erklärung 212.4 Strukturell-individualistischer Ansatz 243 Handlungstheorie und Spieltheorie 323.1 Nutzenmaximierung 333.2 Kern- und Zusatzannahmen 353.3 SEU-Modell 433.4 Marginalanalyse 493.5 Spieltheorie 534 Anwendungen 594.1 Anwendungsbreite und Anwendungsstrategien 604.2 Rational Choice und die Analyse demokatischer Prozesse 754.3 Rational Choice und die Analyse kollektiven Handelns 874.4 Rational Choice und die Konstruktion von Brückenannahmen 1044.5 Rational Choice und theoriegeleitete Evaluationsforschung 1234.6 Zusammenfassung 1335 Kritik, Probleme und Perspektiven 1356 Schlussbemerkung 160Literatur 163Glossar 171

Neue Impulse fürs Personalmanagement.