InhaltsangabeInhalt Vorwort zur 2. Auflage7 Vorwort zur 1. Auflage9 Einleitung: Unser Verständnis von Führung und Management verwandeln 13 Teil I Die Situation Kapitel 1: Was macht ein Unternehmen aus, das langfristig Erfolg hat? 23 Teil II Sich selbst kennen Einleitung zu Teil II 43 Kapitel 2: Wie gehen wir an Prozessverbesserung heran? 44 Kapitel 3: Philosophie und Fahrtrichtung 54 Kapitel 4: Ursprung und Auswirkungen unseres gegenwärtigen Managementansatzes 70 Teil III Die Verbesserungs-Kata - Wie sich Toyota kontinuierlich verbessert Einleitung zu Teil III 87 Kapitel 5: Planung: Einen Zielzustand festlegen 90 Kapitel 6: Problem Solving und Adaptieren: Sich in Richtung eines Zielzustands bewegen 139 Zusammenfassung von Teil III 167 Teil IV Die CoachingKata Wie Toyota seinen Mitarbeitern die VerbesserungsKata beibringt Einleitung zu Teil IV 179 Kapitel 7: Wer führt bei Toyota die Prozessverbesserung durch? 181 Kapitel 8: Die Coaching-Kata - Führungskräfte als Trainer 190 Zusammenfassung von Teil IV 226 Teil V Transfer Wie geht das in anderen Unternehmen? Kapitel 9: Entwicklung von Verbesserungs-Kata-Verhalten in Ihrer Organisation 233 Fazit 263 Anhänge Anhang 1: Wo startet man mit der Verbesserungs-Kata? 269 Anhang 2: Prozessanalyse 273 Bibliografie 294 Danksagung 296 Register 297

Mike Rother, der Pionier der Kata-Forschung, ist Ingenieur, Pädagoge, Gastwissenschaftler an der Technischen Universität Dortmund sowie ehemaliges Mitglied der University of Michigan, des Fraunhofer Instituts in Stuttgart und des Industrial Technology Institute in Ann Arbor.

Vorwort zur 2. Auflage Lernen heißt, Vorurteile zu überwinden IndustrieBeobachter und Forscher haben zahlreiche Listen zusammengestellt, um Merkmale der Denk und Verhaltensweisen, die bei Toyota den Ton angeben, zu erklären. Es gibt jedoch kaum Belege dafür, dass solche Erklärungen anderen Organisationen in besonderem Maße geholfen haben, ihre eigenen Denk und Verhaltensweisen zu ändern. Ein Grund dafür liegt auf der Hand: Eine andere Haltung kann man nicht übernehmen, man muss sie über einen gewissen Zeitraum entwickeln. Darum geht es in diesem Buch. Seit 2009, als Die Kata des Weltmarktführers erschien, hat die Neuro-wissenschaft die Grundaussagen dieses Buches noch bestärkt. Warum haben Konzepte wie Learning Organization, Systems Thinking und Lean Thinking sich bislang nicht in Organisationen durchsetzen können? Ein Grund: Konzepte allein reichen nicht aus. Die Hirnforschung lässt wenig Zweifel daran, dass es das Üben eines neuen Musters benötigt - Kata, wie ich solche Übungsmuster nenne -, um unser Denken zu ändern und neue Fähigkeiten hervorzubringen. Sport-Trainer und Musiklehrer wissen das, aber unter Unternehmensberatern und in Management-Schulen hat sich dies vielleicht noch nicht genügend herumgesprochen. Die Neurowissenschaft zeigt uns, dass das Gehirn nicht das stabile, unverrückbare Gefüge ist, das man sich vielleicht vorstellt. Es ist unser Leben lang dynamisch und wandelbar - eine Eigenschaft, die als Neuroplastizität bezeichnet wird. Diese Neuroplastizität läuft sogar ständig in unserem Gehirn ab. Wie Hirnforscher es gerne ausdrücken: "Etwas zu tun, erhöht stets die Wahrscheinlichkeit, es wieder zu tun." Anders gesagt: Handlungen und Verhaltensweisen, die wir wiederholen - absichtlich oder unbewusst -, können in der neuronalen Struktur unseres Gehirns verwoben werden. Das, worauf wir uns konzentrieren und das, was wir wiederholt tun, kann zu unserer bevorzugten Denk- und Verhaltensweise werden, also zu unserer Haltung. Das ist eine der Möglichkeiten, wie die Muster, in denen wir denken und handeln, entstehen. Interessant ist, dass wir auch auf dieser Weise unsere Denk- und Handlungsmuster bewusst ändern können. Die Verbesserungs-Kata und die Coaching-Kata, die in diesem Buch erklärt werden, sind ein Beispiel hierfür. Wie wir es aus Sport und Musik kennen, lässt sich mit den folgenden Zutaten - (1) einem strukturierten Muster zur Einübung für Anfänger, (2) Wiederholung, (3) der Anleitung durch einen Trainer und (4) Freude an der Beherrschung einer Herausforderung - das Gehirn umkabeln und es lassen sich neue Fähigkeiten und Gewohnheiten aneignen. Dazu einige grundlegende Punkte zum Merken: Das Gehirn lernt, das zu bevorzugen, worauf wir uns wiederholt konzentrieren - ob absichtlich oder nicht. Wenn diese Information sich durch Wiederholung verstärkt, verkabelt sie sich im Gehirn und verfestigt unsere Gedanken und Handlungen. Schließlich wird es, wer wir sind. Wegen dieser bevorzugten Bahnen im Gehirn werden wir immer wieder auf diese Denkwege geleitet, wie durch eine Schneise, die in den Schnee geschaufelt wurde. Das verstärkt diese Bahnen umso mehr. Ihre gegenwärtige Organisationskultur verewigt sich also sozusagen täglich. Unsere Denkweise lässt sich ändern! Durch Einübung eines anderen Musters verlieren die existierenden neurologischen Bahnen an Kraft und werden durch neue Bahnen und neue Verhaltensweisen ersetzt. Wir Menschen lernen, um in uns selbst neue Tugenden zu kultivieren. Die Verbesserungs-Kata, die in diesem Buch vorgestellt wird, modelliert die Tugenden des wissenschaftlichen kreativen Prozesses und macht ihn so zu etwas, dass sich in jede Organisation lehren und übertragen lässt. Die Verbesserungs-Kata und die begleitende Coaching-Kata sind Übungsmuster, die Sie und Ihre Organisation weiter bringen können, als Sie vielleicht je für möglich gehalten hätten. Und solchen Fortschritt und Erfolg zu erleben, ist auch genau mein Wunsch für Sie, lieber Leser. Best wishes! MIKE ROTHER KÖLN, IM MAI 2013 Einleitung Unser Verständnis von Führung und Management verwandeln Stellen Sie sich vor, Sie haben einen Managementansatz, der alle Mitglieder einer Organisation dazu bringt, sich an der ständigen Verbesserung und Adaption der Organisation zu beteiligen. Stellen Sie sich weiter vor, dass diese Methode nicht allzu schwer zu verstehen ist, obwohl sie sich davon unterscheidet, wie wir heute managen. Darum geht es in diesem Buch: Ein Unternehmen an die Spitze zu führen und es dort zu halten, indem jeder - Sie eingeschlossen - in seinem Denken, Handeln und Reagieren beeinflusst wird. In vielen Unternehmen herrscht eine unausgesprochene Frustration wegen der Kluft zwischen Leadership und dem tatsächlichen Geschehen. Ziele werden gesetzt, aber nicht erreicht. Veränderung findet nicht statt. Die großen Labels in der Musikindustrie wurden durch digitale Musik-Downloads an der Breitseite getroffen, obwohl die große Verbreitung von Kassettenrekordern, mit denen sich jeder seinen persönlichen Musikmix zusammenstellen kann, seit 30 Jahren darauf hinweist, dass es dafür einen Markt gibt. Über Jahrzehnte hinweg haben sich die Automobilhersteller in Detroit gegen die Entwicklung kleiner, spritsparender Modelle in ihrer Produktpalette entschieden - trotz der Signale seit den 1970er Jahren, dass es für diese Produkte einen wachsenden Markt gibt. Marktführer der PC-Industrie haben die Entwicklung kompakter, internetfähiger Laptops, die zugeschnitten sind auf Web-Surfing, Mail, Foto-Sharing, Musik-Downloads und Videos, erst spät erkannt, obwohl das genau die Anwendungen sind, für die viele Menschen ihren Laptop nutzen - zum Beispiel im Coffeeshop, für jedermann sichtbar. Unsere Reaktion auf das Schicksal der Automobilhersteller, Musikindustrie, PC-Hersteller und hunderte anderer Unternehmen wie diesen ist vorhersehbar: Wir führen die mangelnde Adaption des Unternehmens auf schlechte Entscheidungen von Managern und Führungskräften zurück und fordern manchmal sogar deren Ablösung. Aber kann es wirklich so viele schlechte Manager und Führungskräfte geben? Ist das die Ursache des Problems? Ich kann Ihnen versichern, dass wir mit übereilten Behauptungen über schlechte Manager auf dem falschen Weg sind. Warum fallen Unternehmen im Wettbewerb zurück und was können wir dagegen tun? Was sollen wir ändern und in welche Richtung sollen wir es ändern? Wenn Sie erst einmal die Antworten auf diese Fragen kennen, werden Sie deutlich besser in der Lage sein, Menschen zu führen, zu managen und sicherstellen, dass Ihre Organisation ihren Weg in die Zukunft findet. Die meisten Unternehmen werden durch verantwortungsbewusste und fleißige Menschen gemanagt, die wollen, dass ihr Unternehmen und ihr Team erfolgreich sind. Die Schlussfolgerung liegt also auf der Hand: Nicht die Menschen, sondern das vorherrschende Managementsystem, in dem wir arbeiten, ist der Täter. Das Problem liegt darin, wie wir unsere Unternehmen managen. Der Konsens wächst, dass ein neuer Ansatz gebraucht wird. Aber bislang ist uns noch nicht klar, wie die Veränderung aussehen muss. Wirtschaftsautoren vertreten manchmal den Standpunkt, dass gut etablierte, erfolgreiche Unternehmen zurückfallen, während neuere Unternehmen prosperieren, weil diese nicht in einem überholten, unzeitgemäßen Denkmuster gefangen sind. Oberflächlich betrachtet mag das zutreffen, aber die dabei wichtige Erkenntnis liegt tiefer. Das Problem besteht nicht in einem veralteten Denkmuster an sich, sondern darin, dass dieses keine kontinuierliche Verbesserung und Adaption beinhaltet. Beruhend auf meinen Forschungen über Toyota kann ich Ihnen ein Führungsverhalten vorstellen, das unserem derzeitigen Vorgehen nachweislich überlegen ist. Ich wende mich an alle, die nach einem Weg suchen, Menschen zu führen und zu entwickeln, der kontinuierliche Verbesserung, Adaption und Spitzenergebnisse hervorbringt. Es spielt keine Rolle, ob Sie ein erfahrener Manager, eine Führ...

Ein Blick unter die Motorhaube von Toyota